隨著建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，EPC工程總承包模式憑借其獨特的優(yōu)勢，在大型項目中占據(jù)了主導地位。在EPC模式中，項目的設計、采購、施工、調(diào)試以及運維等環(huán)節(jié)均由總承包商全面負責，這不僅優(yōu)化了項目流程，還減輕了業(yè)主在協(xié)調(diào)方面的負擔。然而，這也對總承包商的項目管理能力提出了更高的要求。在EPC模式的發(fā)展過程中，也暴露出一些問題，例如：項目管理目標不明確、組織架構(gòu)設置不合理、設計與施工之間缺乏融合、資源浪費以及收尾階段的混亂等。 要解決這些問題，我們需要明確項目各階段管理的關(guān)鍵問題，探索解決問題的思路和方法，并運用適當?shù)墓ぞ吆筒呗?，確保措施得到有效實施，這是實現(xiàn)項目目標的關(guān)鍵。
● 掌握項目管理的內(nèi)涵及EPC項目的特點，明確項目管理目標五要素關(guān)系 ● 掌握恰當?shù)捻椖拷M織架構(gòu)和人員配置，掌握項目經(jīng)理管理標準動作 ● 精通項目策劃細節(jié)和實施策略；熟練設計管理核心及接口協(xié)調(diào) ● 精通物資采購管理原則和要點；掌握分包商選擇及分級管理方法 ● 掌握合同風險管理的策略以及工程簽證的技巧 ● 精通進度、質(zhì)量、安全、成本四大目標的管理要點及工具方法；掌握工程簽證的技巧 ● 掌握項目收尾階段的關(guān)鍵管理要點和管理工具的有效應用
前言：項目管理概述 1. 項目管理的內(nèi)涵與特點 2. 項目管理目標的5要素關(guān)系及優(yōu)先權(quán)策略 第一講：決策——項目組織架構(gòu)搭建與策劃先行的決策體系 一、項目組織管理 1. 項目部組織管理 1）EPC項目部典型的組織架構(gòu) 2）項目部人員數(shù)量及崗位的設置參考標準 2. 項目經(jīng)理的任用條件與標準動作 1）項目經(jīng)理應具備的條件 2）項目經(jīng)理管理標準動作 ——每天、每周、每月、每項 成果產(chǎn)出：項目經(jīng)理管理標準動作 二、項目策劃管理 1. 項目管理策劃的內(nèi)涵與作用 2. 項目管理策劃的編制 1）項目管理策劃編制依據(jù) 2）項目管理策劃的內(nèi)容 成果產(chǎn)出：《項目管理策劃書模板》 3. 項目策劃書落地策略 ——任務分解、責任到人 工具：《項目策劃書編制任務表》 第二講：設計——設計優(yōu)化與成本預控的創(chuàng)效引擎 一、設計管理的意義 二、設計管理要點 1. 設計進度管理 1）設計供圖進度協(xié)同管理 ——總工期統(tǒng)領、分級計劃管理、逐步細化、動態(tài)調(diào)整 2）建立良好的設計、施工、采購溝通機制 2. 設計質(zhì)量管理 1）牢控兩條“主線” 2）緊守兩道“門” 3）復雜項目增加施工圖設計階段 4）設計復查要點 3. 設計接口管理 1）設計與業(yè)主方的溝通 ——明確業(yè)主設計要求、對接跟蹤設計審查 2）設計與施工的接口管理 ——設計方案的施工可行性、設計交底 3）設計與采購商的接口管理 ——材料供應與設計需求匹配、大型設備預先確定供應商 4）設計與監(jiān)理的接口管理 ——準確傳遞設計信息、強化溝通協(xié)調(diào) 4. 設計成本控制管理 1）限額設計 ——概算分劈、分析盈虧點、設置限額目標值 2）控制設計變更 5. 設計優(yōu)化 1）優(yōu)化設計創(chuàng)效 案例：某水利項目設計優(yōu)化成功立項 案例：某項目取消一層結(jié)構(gòu)外挑檐板降本創(chuàng)效 案例：某市政工程水泥穩(wěn)定土廠拌改為路辦 2）設計優(yōu)化落地方法 第三講：采購管理——項目降低成本的基本途徑 一、物資采購管理 1. 采購管理的地位 2. 采購管理的“五適”原則 1）適“價” 2）適“時” 3）適“質(zhì)” 4）適“量” 5）適“地” 3. 采購管理的全過程管理要點 1）事前管理 a制定采購計劃 b引入競爭機制 c集中采購與分散采購相結(jié)合 d建立供應商評估體系 e合同簽訂策略 成果產(chǎn)出：《物資采購計劃表》 2）事中管理 ——執(zhí)行采購、驗收貨物、設定損耗指標、限額領料、動態(tài)盤點、余料回收、獎懲機制 成果產(chǎn)出：《物資需求計劃表》 案例：某項目管理混亂混凝土浪費嚴重超標 3）收尾管理 ——定期清理、分類存放、回收利用、殘值評估、總結(jié)評估 成果產(chǎn)出：《物資采購計劃表》、《物資需求計劃表》 二、分包商選擇策略 1. 選擇標準 1）專：專業(yè)對口 2）信：信譽良好 3）錢：資金實力雄厚 4）管：管理能力 5）業(yè)績：類似項目的施工業(yè)績 案例：某地鐵項目分包失誤教訓 2. 分包商分級管理制 1）分包商儲備庫 2）績效考核 3）分級定價 3. 分包詢價及定價策略 1）分包詢價的策略 2）定價策略：分包控制價 樣表分享：《某央企分包控制價表》 第四講：執(zhí)行——動態(tài)協(xié)同的集成化實施體系管理 一、進度管理 1. 工程進度的影響因素 ——單位因素、目標因素、資源因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素、風險因素 2. 進度計劃的編制 1）分：WBS工作結(jié)構(gòu)分解 2）內(nèi)：確定內(nèi)在邏輯關(guān)系 3）估：工期估算 4）事：確定里程碑事件 實操練習：項目WBS工作結(jié)構(gòu)分解 3. 進度計劃控制的分層落實制 1）總進度計劃控制重點 ——控制里程碑、關(guān)鍵路徑法、月進度計劃考核制 2）月進度計劃控制措施 ——月報制、月度計劃預警制、召開高效月例會的方法 案例：某央企月報模版《項目經(jīng)理月度報告》 工具：《月進度計劃預警表》 3）周進度計劃控制措施 a周報制 案例：某央企周報模版《每周情況報告表》 b任務落實到天 c任務落實到班組 d周例會和每日碰頭會落實要點 e周計劃考核制 二、質(zhì)量管理 1. 質(zhì)量管控結(jié)構(gòu)化思維 1）三個階段：事前、事中、事后 2）四個標準化：制度、人員、現(xiàn)場、流程 3）五個要素：人、機、料、法、環(huán) 實操練習：影響項目質(zhì)量原因分析 2. 事中質(zhì)量控制 1）技術(shù)交底四步法 2）事前質(zhì)量控制 3）事中工序質(zhì)量控制 ——樣板引路、工程首件制、三檢制、工序流程圖、特殊工序旁站制、其它 案例：某隧道工程開挖控制不嚴導致貫通后軸線偏差3m 3. 事后控制 1）影響質(zhì)量因素分析——魚刺圖法 案例：利用魚刺圖法進行混凝土強度不合格原因分析 2）改進措施 三、成本管理 1. 項目成本管控之方圓圖模型 1）兩個造價 2）三個成本 3）四個支點 4）五項費用 5）三個結(jié)算 實操練習：項目成本管控方圓圖模型繪制 2. 施工現(xiàn)場成本精細管控兩個理念 1）外圓內(nèi)方：向經(jīng)營要業(yè)績、向管理要效益 2）“責權(quán)利”相結(jié)合的成本管理理念 3. 成本對比分析 1）投標預算與目標成本對比分析 落地表格：《成本對照分析表》 2）重點分析投標清單中的盈利子目、虧損子目和量差子目 4. 成本動態(tài)控制的兩個方法 1）掙值法 2）表格法 四、安全管理 1. 安全隱患排查與治理 1）編制《隱患排查清單》 2）安全隱患排查方法 ——頭腦風暴法、魚骨圖分析法、現(xiàn)場巡查法 3）形成《隱患排查治理通知單》 4）隱患治理的“五定”原則 5）實施治理的兩個方面措施 6）整改反饋《事故隱患整改反饋表》 7）形成《重大事故隱患銷號記錄》 8）建立《事故隱患管理臺賬》 2. 安全的標準化管理 1）組織機構(gòu)標準化 2）管理制度標準化 3）現(xiàn)場管理標準化 4）過程控制標準化 3.施工現(xiàn)場目視化管理 1）目視化管理三方面含義：易懂、易識、目標清晰化 2）企業(yè)現(xiàn)場目視化管理（8大實戰(zhàn)展示） a安全管理目視化 b區(qū)域目視化 c定置圖目視化 d音頻/視頻目視化 e標簽/標牌目視化 f目視板管理目視化 g現(xiàn)場定置管理目視化 h著色管理目視化 五、現(xiàn)場簽證管理 1. 簽證的定義及表現(xiàn)形式 2. 簽證的藝術(shù) 3）簽證形式選擇的藝術(shù) 4）填寫簽證的技巧 案例：材料價格簽批時未明確是否為含稅價格產(chǎn)生的爭議 案例：某工程腳手架費用簽證為總金額的案例 3. 簽證辦理的技巧 4. 簽證風險防范技巧 第四講：閉環(huán)——收尾清算與持續(xù)改進的閉環(huán)機制 ——收尾管理 1. 項目收尾內(nèi)容及計劃 1）合同收尾管理 2）資料收尾注意要點 3）資源收尾管理 a“人”：人員分工及分流 b“材”：材料清點與回收 c“機”：設備退還與維護 d“資”：資金結(jié)算與審計 4）項目收尾工作計劃 成果產(chǎn)出：《項目收尾工作計劃表》 2. 項目評價 1）項目復盤 練習：項目復盤四步法 2）項目團隊績效考核 3）項目后評價 落地表格：《項目管理評價表》 落地計劃+總結(jié)復盤
擅長領域：項目精細化管理、項目管理策劃、工程成本管理、施工現(xiàn)場安全管理、施工風險管控、綠色建筑技術(shù)應用、隧道工程質(zhì)量安全管控、建筑施工技術(shù)、建造師考證……
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