價格：聯系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：投資人、總經理、財務總監(jiān)/經理/主管、中高層管理干部
授課講師：文輝玲
數字智能時代，一切業(yè)務數據化，一切數據業(yè)務化。面對當今復雜的經營環(huán)境、更加激烈的市場競爭，企業(yè)管理變革從財務能力模型入手。業(yè)務和財務進行有效融合，加入信息技術，多維度，多視角、重判斷、精計算，先將數字變成數據，再將數據變成信息，信息才是提供給決策者的最大價值。 該課程旨在讓參與培訓人員加強與提升財務管理能力，掌握企業(yè)經營數據和財務報表的分析，理解隱藏在數據背后的企業(yè)經營信息，強化現金流管理，提高資金運作效率，從業(yè)務和財務角度出發(fā)，綜合運用財務報表和運營數據來分析企業(yè)的實質經營狀況，把握分析要點，精準找出企業(yè)問題所在，為管理者、決策者和投資人提供信息支持。懂運營、謀戰(zhàn)略、作決策，讓財務管理真正幫企業(yè)實現價值提升！
【道：底層邏輯與理念】全局經營的財經思維：開闊全局視野，揭示商業(yè)底層邏輯 【法：核心思路與方法】財務與經營深度融合：業(yè)財深度融合，數據驅動業(yè)務決策 【術：操作技巧與實踐】案例實操的實戰(zhàn)演練：理論實踐相結，舉一反三多維思考 【器：實用工具與模型】經營分析的創(chuàng)新模型：收入成本測算、杜邦分析模型預測 資金管理駕駛艙模型、庫存測算分析模型、采購臨界比價模型、量本利盈虧平衡測算等 【開闊視野】從拓展戰(zhàn)略思維能力、豐富運營知識、學習全新商業(yè)模式、洞察市場的瞬間變化，全面培養(yǎng)自身視野，提升視野的全局觀。 【精準決策】運用大數據的財務分析方法，提高企業(yè)決策質量，降低決策風險，在數據中找問題，在問題中找方法 【案例實操】通過案例結合企業(yè)現狀，展示如何從財務分析到經營分析，通過實際經典案例，學會多維度思考管理
第一講：洞察企業(yè)經營狀況支持業(yè)務決策 1. 互動環(huán)節(jié)導入導引 利潤增長模型：收入增長+成本降低 ——收入增長VS成本降低難易程度？ 模型工具預測：收入VS成本預測對利潤的影響 2. 互動環(huán)節(jié)啟示：開闊全局視野支持業(yè)務決策 1）科學數據做出決策判斷 2）數據透析企業(yè)經營本質 3）多視角重判斷、精計算 3. 互動環(huán)節(jié)啟示：用數據說話 1）財務深入業(yè)務為業(yè)務賦能 2）業(yè)務探究財務為管理加分 3）財務業(yè)務信息三位于一體 二、洞察企業(yè)經營狀況的：“兩大法器” 1. “望遠鏡法”登高望遠，高瞻遠矚，預測未來 1）跳出財務看企業(yè)，看懂行業(yè)盈利模式 a透過ROE理解企業(yè)賺錢的商業(yè)之道 b杜邦分析法拆解三種商業(yè)模式 c杜邦分析法的四大核心指標 案例講解：某企業(yè)的反其道而行，突破常規(guī)財務思維 案例啟示：商業(yè)背后的底層邏輯：“現金流”生意經 ——應收賬款 ——存貨/資產周轉 ——應付賬款 模型工具展示應用：資金管理駕駛艙－業(yè)務手中的“三環(huán)”管理 總結：透徹理解商業(yè)世界需要財務思維 案例講解：透過ROE指標深層次剖析企業(yè)的經營狀況作好經營決策 模型工具展示：杜邦分析模型剖析問題根源、預測未來場景應用 2）對比行業(yè)財務價值，找到自身差距 ——對標管理“靈魂三問” a行業(yè)對標數據從哪來？ b對標的對象需要注意哪些問題？ c對標的效果有哪些？ 案例分享：通過數據的對標分析激發(fā)員工的源動力 案例分享：某著名企業(yè)標桿瞄準法的應用－對標管理示意圖 2. “顯微鏡法”見微知著，刨根問底，解決問題 1）層層深入，刨根問底 2）“五個為什么”分析法 a背景來由 b場景應用 舉一反三轉化應用：企業(yè)利潤為什么下降了？ 舉一反三案例剖析：庫存存貨分析所折射的實際管理問題 a通過數據發(fā)現實際管理問題 b深挖問題背后的真正原因 c對癥下藥，提出解決辦法及管理措施 d進行效果檢驗，優(yōu)化與完善管理過程 案例總結：財務運營分析的PDCA四步曲閉環(huán)管理 思考啟示：從結構優(yōu)化到范式轉移，突破常規(guī)財務思維模式 思考啟示：財務運營分析從不同維度折射分析出怎樣的實際管理問題 深度思考：一個企業(yè)保持低庫存的好處與高庫存風險 模型工具展示應用：庫存測算分析模型解決企業(yè)管理問題 第二講：財務數據滲透企業(yè)經營深度挖潛 一、企業(yè)經營財務風險的十大表現 1. 資產負債率居高不下，無力償還到期債務，且無重組計劃 2. 關聯企業(yè)之間轉讓資產、債務擔保、轉移資金等使資產靈活性降低 3. 現金流入結構不合理、收益質量差、營業(yè)現金不足，現金流量入不敷出 4. 資產運營效率低，應收賬款和存貨大量積壓，周轉率下降 5. 營業(yè)收入發(fā)生萎縮，依靠關聯交易或虛構銷售收入來彌補 6. 利潤結構不合理，大量來自政府補貼，費用支出增加，稅負較高 7. 多元化經營處理不好，投資方向不明確，多樣化經營處理欠妥 8. 不動產投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產 9. 缺乏基于提高企業(yè)核心競爭力和基于提高資產報酬的財務策略 10. 稅務籌劃不當，稅負過重，出現錯計、漏繳，違規(guī)被罰款 解讀：“一利五率”指標考核背后的底層邏輯 二、識別企業(yè)經營風險的“五維視角” 1. 把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 ——透過利潤表看企業(yè)的盈利狀況 1）從結果著手，先看結果再找原因 2）重點看盈利情況 3）利潤表的4大局限性 4）分析增長能力 案例解讀：某企業(yè)利潤表巨虧說明企業(yè)的盈利能力差嗎？ 2. 把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經營靠什么 ——判斷公司盈利持續(xù)性標準 1）重要客戶是否穩(wěn)定 2）利潤是否靠主業(yè) 3）主營產品是否屬于淘汰類范圍 4）是否靠稅收優(yōu)惠或財政補貼吃飯 5）是否靠重要商標、專利等吃飯 案例解讀：某昔日霸主不靠主業(yè)靠投資的戰(zhàn)略反思 3. 把脈問診現金流－不陷入“一分錢難倒英雄漢”的境地 1）透過現金流看企業(yè)經營風險 a經營獲得的現金流是立身之本 b經營活動——企業(yè)造血功能 c投資活動——企業(yè)換血功能 d籌資活動——企業(yè)輸血功能 e企業(yè)現金流的八種情況分析 2）導致企業(yè)資金鏈斷裂的五大核心原因 a經營性現金流缺乏 b固定資產投資過大 c過多庫存積壓滯銷 d應收賬款逾期過多 e過多的短期借款 案例講解：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的前因后果 3）如何作好現金流的管理－日常經營管理之舉 a資金計劃－未雨綢繆 b主張權利－應收賬款 c友好協商－應付賬款 d策略調整－采購策略 e緊衣縮食－節(jié)約開支 f盤活資產－庫存周轉 案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員” 案例講解：謹防業(yè)財之間資金管理嚴重脫節(jié) 4）如何作好現金流的管理－長期經營規(guī)劃之措 a現金為王 b互補投資 c未雨綢繆 案例講解：某商業(yè)奇才的圭臬商業(yè)理念“現金流”生意經 管理工具展示：資金預測管理工具 案例探討及成果落地：如何做好企業(yè)的資金鏈的“守護神” 案例講解：激活現金流的日常經營之舉及長期規(guī)劃之措 4. 把脈問診營運能力－貨如輪轉方能財源廣進 1）庫存周轉指標評估 2）應收賬款指標評估 a應收賬款的利弊分析及對企業(yè)影響的戰(zhàn)略決策 b應收賬款管理原則及控制策略：業(yè)務“四掌握”&財務“十及時” c應收賬款的風險信號及原因分析 d應收賬款催收基本策略及應對方法 案例講解：某企業(yè)的應收賬款管理成功案例 5. 把脈問診償債能力－債務常常成為壓垮公司的最后一根稻草 1）透過資產負債表看企業(yè)經營風險 a通過截面，診斷企業(yè)是否“貧血” b企業(yè)的“新陳代謝”是否正常 c資產的變現能力和流動性是否太差 d企業(yè)的債務負擔是否“超重” 2）管理者應知應會的融資指標、客戶信用評價標準 ——從資產負債表看公司風險偏好 3）透過資產負債表看清實質管理問題 a資產未必是資產，財務數據表象 b負債未必是負債，負債的雙面性 c公司資產質量評估的“7大思路” 案例解讀：某企業(yè)資產負債表風險評估 三、透過財務數據的表象，看透企業(yè)經營的本質 1. 財務分析的現象與本質 1）貨幣計量的報表不能反映非財務信息 2）警惕財務指標表象背后的假象 案例講解：某上市企業(yè)財務數據報表的“虛虛實實” 2. 財務分析的量變與質變 1）敏銳察覺企業(yè)經營風險的蛛絲馬跡 ——量變到質變的4種財務分析啟示 案例講解：如何真正識別企業(yè)的經營風險 四、成本分析與成本控制管理 1. 成本費用分析深度挖潛：全流程成本盈利分析的業(yè)務決策 2. 傳統(tǒng)財務VS現代財務的成本費用分析 案例：業(yè)務與領導者眼里應有的成本費用分析價值 3. 全流程成本管理的目標 4. 全流程成本管理的價值 1）精準衡量每個產品的盈利情況 2）識別不賺錢的產品，支持業(yè)務決策，從而提升盈利水平 3）精準衡量產品成本，有效支持報價 4）有利于流程改進，發(fā)現優(yōu)化點 5）有效支持業(yè)績考核 案例：成本分類分攤核算不準確帶給企業(yè)錯誤的決策 案例：變動成本、固定成本對決策的支持作用 案例講解：某企業(yè)定價策略背后的底層邏輯 模型工具講解及應用：量本利、盈虧平衡點計算與分析 ——保本點銷量 ——保利點銷量 ——邊際貢獻率 舉一反三場景應用一：當既定目標難以達成之際，如何確保企業(yè)不虧損 舉一反三場景應用二：若想達成年初預算目標，如何把握好經營節(jié)奏 案例：哪個產品該砍掉？ 案例：成本決策鼓勵員工多賣哪種產品？如何通過有效的考核指標為企業(yè)控制管理風險 5. 企業(yè)走向“先策后控”的耦合管理時代 1）“先策”－事前策劃：側重預算階段的策劃 2）“后控”－事中控制：側重執(zhí)行階段的控制 案例精講：企業(yè)預算對成本的全過程管理 討論：某企業(yè)預算編制的合理性 a全面預算管理對企業(yè)降本增效的控制手段 b重點成本費用的分析與控制 ——強調好鋼用在刀刃上 ——強調花好每一分錢 ——評估控制效果，提升投入產出 案例講解：原來還可以這么干 c人力成本的分析與控制方法 視頻案例探討：故事中企業(yè)的根本問題到底出在了哪？ ——人數的有效控制與分析 ——人效的有效控制與分析 ——薪酬福利成本預測 ——人力數量預測 ——作業(yè)人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大關鍵要素：標準+制度+流程 落地方案執(zhí)行：如何做好人力成本的分析與控制 第三講：“有理有據”撰寫高質量分析報告 一、如何撰寫高質量的經營分析報告 1. 經營分析報告指標體系的構建 1）把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 2）把脈問診償債能力－債務常常成為壓垮公司的最后一根稻草 3）把脈問診營運能力－貨如輪轉方能財源廣進 4）把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經營靠什么 2. 經營分析報告存在的問題 1）曬成績而不直面差距 2）直接談行動而不找根因 3）只有回顧而無預測 3. 經營分析報告呈現特征 1）重在有用，不要過分追求形式 2）抓住主要需求，不要過分追求全面 3）對比分析差距，明確改進方向和目標 4）探究數字背后的原因，重在解決方案 5）促成行動，形成計劃，明確責任人 4. 經營分析報告的三個導向 1）以數據導向 2）以問題導向 3）以結果導向 5. 經營分析報告的關鍵點 1）數據要準確 2）數據要有效 3）數據要有分析 4）要與市場同行對標 5）要進行差異分析 6）要形成分析結論 成果交付：財務分析模型工具模板
